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一、应算出各个重要科目或比率的临界点,如流动比率、速动比率,资产利润率、存货周转率、应收账款周转率等。
  当然,从我们专业角度来说,主要是五大类的比率:即偿债能力比率、营运能力比率、发展能力能力比率、盈利能力比率、社会责任比率。
二、注重帮助老板解读重要的财务信息
  很多老板是不懂财务的,或者说不太懂。如果财务人员只是把做成的财务报表原汁原味的送到老板那里,老板不懂又不好意思说,一定会被那几个报表吓得心脏病都出来了。因此财务人员应主动做好信息解释工作,明白的在一些重要数据边上用不同颜色的笔注明这些数据表示什么意思,并做好通俗易懂的报表分析说明。
三、财务人员应主动向老板请示参加公司的营销会议
  目前一个普遍的问题是财务人员不懂业务,业务人员不懂财务。而公司开会时财务人员又不在场,导致公司领导在决策时以为公司有钱,实际没钱,以为项目没问题,实际经过计算是亏本买卖。如何解决这个问题,请财务人员参加公司的营销会议与一些重大会议就是一个很好的解决之道。
  财会人员只有参加了营销会议,才知道资金用在哪里,才知道公司的发展目标是什么,才知道公司未来两三年要做什么事情,才知道未来缺不缺钱,才知道现在要不要给银行调头寸,才知道公司如何进行多元化发展。才知道如何更好树立大财务的观念,而不是整天呆在财务室里重复同样的工作。
四、注意颜色管理
  也就是用不同的颜色把不同重要程度的信息进行区分。如用红色表示最重要最紧急,用绿色表示最紧急但次重要,用桔色表示最重要次紧急,用黑色表示次重要次紧急。
五、按顺序排列自己公司最严重的财务危机,注意提醒老板
  一般来说,一个公司最严重的财务危机有以下几种:
  第一位:现金不足
  第二位:过多的应收账款没有收回来
  第三位:过多的存货没有卖出
  第四位:公司买了过多的房子和土地,占用了大量资金
  第五位:向银行借的钱都是短期贷款。
  无论是对组织、部门或个人的绩效管理,首先应给定一个绩效目标,而且这个目标肯定得围绕企业利润来给定,其中不少是以数据来表示的,包括企业产值、增加值、利润、税收、劳动生产率、成本、费用等,这些指标都可以通过财务来汇集、计算,也只有通过财务人员来汇集和核算,不可能去另设一个专门的绩效管理部门来汇集和计算。
  要想通过财务人员的财务核算来进行部门或个人的绩效管理,财务部门就应当知道绩效指标是如何界定的,具体落实到各个部门、个人身上指标是如何划分的,哪些指标是财务部门通过会计核算可以汇集和计算的,只有这样财务部门才能结合会计核算汇集出符合绩效管理要求的数据,另外财务部门是企业预算、年度计划制订的主要组织者是与参与者之一,只有了解绩效管理的相关指标,并在计划、预算中融合这些指标,才能确保绩效管理的意义。
  财务人员在产值、成本、费用、利润、增加值等的规划制定过程中有其独特的优势,企业的各项历史财务资料也相对齐全,制定部门、个人绩效时也必须用到这方面的历史资料,另外绩效管理目标箭指企业利润,财务部门是企业利润的计算者,对影响利润的诸因素、计算方式都掌握全面,只有财务部门参与进来才.
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